DyabloRosa
Durante años hemos intentado entender hacia dónde iba Xbox escuchando frases como “juega donde quieras”, “todo es Xbox” o “Game Pass es el futuro”. Ahora Asha Sharma parece haber decidido empezar por una pregunta mucho menos atractiva para una campaña de marketing, pero probablemente bastante más necesaria: qué partes de Xbox funcionan realmente como negocio. Desde que asumió el liderazgo de la división en febrero de 2026, la nueva CEO ha iniciado el mayor proceso de transformación interna de Xbox en años, y prácticamente ninguna pieza importante de la compañía ha quedado fuera de la revisión.
La palabra elegida por la propia Sharma es bastante significativa: reset.
No habla simplemente de reorganizar unos departamentos o reducir costes. En julio comunicó a los empleados que Xbox iniciaba “la reestructuración más importante de su historia”, con una reducción aproximada de 3.200 puestos durante el ejercicio fiscal 2027, la mitad de ellos prácticamente inmediata, y la salida de varios estudios del grupo. En su mensaje interno reconoció además algo que durante años habría resultado extraño escuchar de manera tan directa desde la dirección de Microsoft Gaming: “nuestro negocio hoy no está sano”.
Esa frase probablemente explica mejor la nueva etapa de Xbox que cualquier anuncio de hardware.
Según Sharma, la división estaba operando con márgenes entre tres y diez veces inferiores a negocios comparables de plataformas y publicación de videojuegos. Xbox había entrado en esta generación con una base instalada menor, había aumentado considerablemente sus costes y había apostado simultáneamente por Game Pass, el modelo multiplataforma y una expansión gigantesca de su cartera de estudios. Parte de esas apuestas generaron valor, pero no crecieron al ritmo previsto mientras el negocio tradicional se debilitaba.
Traducido al idioma normal: Xbox intentó hacer demasiadas cosas a la vez.
Y esa parece ser precisamente una de las ideas que Sharma quiere eliminar.
Durante la etapa anterior, Microsoft construyó una estructura gaming enorme. Bethesda, Activision Blizzard, King, Mojang, Xbox Game Studios y multitud de equipos terminaron formando una organización extraordinariamente difícil de coordinar. La propia Sharma ha explicado que algunas decisiones podían atravesar hasta 14 niveles de gestión antes de ejecutarse. Su nueva estructura pretende reducirlos a un máximo de cinco y, cuando sea posible, a tres.
Puede sonar a esa clase de cosa que solo emociona a alguien con un Excel abierto a las tres de la mañana, pero tiene consecuencias directas sobre los videojuegos.
Cuantas más capas existen entre un equipo creativo y quien toma una decisión, más lentamente se aprueban presupuestos, cambios técnicos, contrataciones o proyectos. Xbox llevaba años creciendo mediante adquisiciones, pero adquirir estudios es muchísimo más sencillo que conseguir que todos ellos funcionen dentro de una misma organización.
La nueva dirección parece haber llegado a la conclusión de que tener más estudios no significa necesariamente producir mejores videojuegos.
Compulsion Games y Double Fine han regresado a estructuras independientes, otros equipos han sido trasladados o reorganizados y Xbox está concentrando recursos alrededor de aquellas franquicias y negocios con mayor escala. Mojang y King, responsables de Minecraft y Candy Crush, pasan ahora a reportar directamente a Sharma precisamente porque representan dos de los mayores ecosistemas de jugadores dentro de Microsoft.
Y aquí empieza a verse algo bastante importante.
Asha Sharma no parece estar intentando construir una Xbox más grande.
Está intentando construir una Xbox más pequeña en estructura, pero mucho más concentrada en aquello que genera jugadores, propiedad intelectual y rentabilidad.
Eso tiene una parte empresarial bastante lógica y una parte creativa mucho más incómoda.
Concentrarse en grandes franquicias significa invertir donde Microsoft sabe que existe audiencia: Minecraft, Call of Duty, Fallout, The Elder Scrolls, Forza o cualquiera de sus grandes propiedades. El riesgo es evidente. Cuanto más se mide cada inversión por su capacidad de crecer rápidamente, más difícil resulta justificar estudios pequeños, videojuegos experimentales o proyectos que necesitan varios lanzamientos antes de convertirse en grandes negocios.
Y ahí es donde el “reset” de Sharma genera tanta discusión dentro de la industria.
Xbox no está simplemente reduciendo costes. Está redefiniendo qué tipo de creatividad está dispuesta a financiar.
Uno de los movimientos más importantes ha sido también la creación de una figura que hasta ahora no existía dentro de la organización: una directora de operaciones con responsabilidad completa sobre pérdidas y ganancias. Helen Chiang ha asumido ese papel, coordinando contenido, hardware, plataforma y servicios bajo un mismo modelo económico.
Esto puede parecer burocracia corporativa, pero en realidad señala uno de los mayores cambios de filosofía.
Hasta ahora podíamos analizar Game Pass, hardware, estudios y servicios como piezas diferentes de Xbox. Sharma quiere que todas ellas respondan mucho más claramente a una misma cuenta de resultados.
Y eso inevitablemente afecta también a Game Pass.
Durante buena parte de la última década, Microsoft trató el servicio como una inversión estratégica destinada a ganar escala. Cuantos más juegos, más estudios y más usuarios entraran en el ecosistema, mejor. El problema es que esa estrategia necesita un crecimiento enorme para compensar costes también enormes.
La nueva Xbox parece menos interesada en perseguir crecimiento a cualquier precio.
Sharma lo expresó de una forma especialmente clara en una entrevista con Fortune: la compañía había distribuido sus recursos demasiado ampliamente y había dejado de concentrarse suficientemente en el negocio central. El nuevo plan devuelve más protagonismo a la consola Xbox, que según la compañía continúa representando alrededor del 80 % del negocio, mientras se redirige inversión hacia áreas capaces de generar crecimiento de forma más consistente.
Y este punto me parece especialmente interesante porque contradice parcialmente la percepción que Xbox había construido durante los últimos años.
Nos acostumbramos a escuchar que el hardware era simplemente una puerta más dentro del ecosistema. PC, nube, móvil, Smart TV, PlayStation... prácticamente cualquier pantalla podía formar parte de Xbox.
Con Sharma, la consola vuelve a adquirir un peso estratégico mucho más explícito.
No significa abandonar el modelo multiplataforma. Microsoft continúa siendo uno de los mayores publishers del mundo y tiene pocos incentivos para renunciar a vender videojuegos en otras plataformas. Pero sí parece estar apareciendo una diferencia entre publicar juegos en todas partes y dejar que Xbox como plataforma pierda identidad.
El futuro Project Helix será probablemente la prueba definitiva de esa estrategia.
Xbox necesita decidir qué quiere ofrecer como hardware que no podamos obtener simplemente instalando Steam en cualquier PC. Y eso implica ecosistema, servicios, compatibilidad, experiencia de usuario y una razón para continuar comprando una máquina con el logotipo de Xbox.
Esa pregunta lleva años pendiente.
Sharma también ha incorporado a Matthew Ball como responsable de estrategia, otro movimiento bastante significativo. Ball llevaba años analizando públicamente los problemas económicos de la industria del videojuego: costes de desarrollo disparados, crecimiento más lento, dificultad para aumentar precios y modelos de suscripción que todavía necesitan demostrar que pueden sostener determinadas escalas de producción.
Una de las primeras preguntas que Sharma le planteó durante su incorporación fue especialmente reveladora: si Xbox podía arreglarse.
No cómo crecer más rápido.
No cómo ganar la próxima generación.
Cómo arreglarla.
Ese lenguaje dice muchísimo sobre el punto de partida de esta nueva dirección.
Y también explica el cambio de comunicación que estamos viendo ahora.
Sharma ha aumentado el contacto directo con periodistas, creadores y jugadores, mientras su equipo directivo está hablando públicamente con bastante más claridad sobre los problemas económicos de la compañía. La anécdota de facilitar su teléfono personal a determinados periodistas resulta llamativa, pero lo relevante no es el número de teléfono. Lo relevante es que Xbox parece haber entendido que después de años de mensajes contradictorios necesita explicar mejor qué está haciendo y por qué.
La propia Sharma ha llegado incluso a involucrarse personalmente en solicitudes del servicio de atención al cliente para entender la experiencia que atraviesa un jugador cuando algo falla.
No va a arreglar Xbox respondiendo tickets, evidentemente.
Pero revela una forma distinta de analizar la organización: bajar desde los informes ejecutivos hasta el problema real.
Ahora también ha querido cerrar otra conversación que llevaba meses creciendo alrededor de Microsoft. Preguntada directamente sobre los rumores de una posible venta o escisión de la división, Sharma ha asegurado que “Xbox no está en venta” y que Microsoft adoptará una visión a largo plazo, estudiando las alianzas y el modelo operativo necesarios para que el negocio funcione.
Y esa frase también ayuda a entender lo que está ocurriendo.
Microsoft no parece querer abandonar Xbox.
Quiere conseguir que Xbox pueda justificar económicamente su tamaño.
Ahí está la verdadera historia.
Porque durante años la conversación alrededor de la marca estuvo dominada por adquisiciones. Bethesda por 7.500 millones de dólares. Activision Blizzard por alrededor de 69.000 millones. Más estudios, más juegos, más propiedades intelectuales y una sensación permanente de expansión.
La era Sharma empieza exactamente en el movimiento contrario.
Reducir.
Ordenar.
Centralizar.
Elegir.
Y después volver a crecer.
El coste humano de hacerlo está siendo enorme. Miles de trabajadores han perdido su empleo y algunos de los equipos afectados habían dedicado años a construir proyectos dentro del ecosistema Xbox. Empleados entrevistados durante los últimos meses han descrito incertidumbre, frustración y una sensación profunda de pérdida alrededor de una reorganización que todavía no ha terminado.
Eso no puede convertirse simplemente en una nota al pie dentro de una historia de eficiencia empresarial.
Pero tampoco podemos analizar lo que está haciendo Sharma únicamente desde los despidos.
Su estrategia empieza a tener una forma reconocible: menos estudios propios, menos niveles directivos, más responsabilidad económica individual, concentración en grandes franquicias, recuperación del hardware como pieza central y una comunicación mucho más directa sobre los problemas del negocio.
Es una Xbox bastante diferente a la que construyó Phil Spencer.
Y probablemente esa sea precisamente la intención.
Spencer dirigió una etapa de expansión extraordinaria y consiguió transformar Microsoft en uno de los mayores propietarios de contenido de toda la industria. Sharma ha recibido esa gigantesca estructura y parece estar preguntándose qué partes necesita realmente Xbox para competir durante la próxima década.
A mí ahí es donde me parece que empieza la conversación verdaderamente interesante.
Porque el éxito de esta nueva etapa no se podrá medir por cuántas compañías compre Microsoft.
Se medirá por algo bastante más sencillo: si Xbox vuelve a tener una identidad que los jugadores puedan entender.
Una buena consola. Grandes videojuegos. Estudios capaces de producirlos de forma sostenible. Un modelo multiplataforma que genere dinero sin destruir el valor del ecosistema. Y una dirección que pueda explicar hacia dónde va la compañía sin necesitar un mapa cada seis meses.
Asha Sharma está desmontando muchas de las decisiones sobre las que se construyó la Xbox de la última década.
Ahora tendrá que demostrar que sabe construir algo mejor con las piezas que ha decidido conservar.
